در محیط‌های شغلی در ژاپن، بازخورد مثبت یا همان "تعریف کردن از دیگران" به ندرت اتفاق می‌افتد، زیرا "عمل تحسین کردن عمومی" می‌تواند موجب شرمساری شود. این موضوع یکی از علل موفقیت شغلی ژاپنی‌ها محسوب می‌شود.
وب‌سایت فرادید: در محیط‌های شغلی در ژاپن، بازخورد مثبت یا همان "تعریف کردن از دیگران" به ندرت اتفاق می‌افتد، زیرا "عمل تحسین کردن عمومی" می‌تواند موجب شرمساری شود. اریک بارتون گزارش می‌دهد:
مردی که سر میز نشسته بود فریاد زد: «تو خفه شو!» همه کارکنان دست از کار کشیدند و به "کِیکو ساکوری" خیره شدند. خانم ساکوری به سرعت متوجه اشتباهش شد.
چند سال از آن موضوع می‌گذرد. آن خاطره برای زمانی بود که کیکو ساکوری (Keiko Sakuri) فقط یک حسابدار آماتور در یک شرکت بزرگ ژاپنی بود. آن مرد نیز مشتری کیکو بود: مدیر اجرایی یک شرکت تولید انرژی که بیش از ۴۰ سال سن داشت. به همین خاطر و بر اساس پروتکل‌های سنتی ژاپن - احترام به بزرگتر‌ها و همچنین محترم شمردن کارکنان با سابقه بیشتر – کیکو می‌دانست که آن مرد می‌توانست بالا بردن صدایش را توجیه کند.
آن مرد داشت هنگام صرف نوشیدنی پس از کار، از روش‌های کاری حسابداریِ کیکو انتقاد می‌کرد. ساکوری، اما از خودش دفاع کرد و گفت که روش‌هایش کاملا صحیح بوده است. آن مرد دست از گلایه برنداشت. ساکوری هم در آخر گفت که روش‌های کاریِ او درست طبق قرارداد بوده است.
کیکو می‌گوید: «همان موقع بود که او جوش آورد و سرم داد زد. من قوانین سلسله مراتبی را زیر پا گذاشته بودم و با بزرگتر از خودم مخالفت کرده بود. گرچه حق با من بود، اما در جایگاهی نبودم که با او مخالفتی کنم.»
در محیط‌های سنتی شغلی در ژاپن، به ندرت کسی از کس دیگری تعریف و تمجید می‌کند؛ به عبارت بهتر: تملق‌گویی ممنوع!
مهم نبود که روش‌های ساکوری درست است و یا اینکه آن مرد با بخش اعظم کار‌های ساکوری موافقت است و فقط با بخش کوچکی از آن مشکل دارد! در محیط‌های شغلی در ژاپن، به ندرت کسی از کس دیگری تعریف و تمجید می‌کند.
کسب و کار در ژاپن ساز خودش را می‌زند، به شکلی که قوانین کاری ژاپن با قوانین کاریِ کشور‌های غربی و حتی دیگر کشور‌های آسیایی نیز فرق دارد. مثلا تمام مدیرانی که می‌خواهند برای نخستین بار کسب و کارشان را در ژاپن راه بیندازند، نوع "بازخورد" می‌تواند موجب بهت و حیرت شود؛ بنابراین بهتر است تمام چیز‌هایی که از قبل در مورد نحوه تعامل با کارکنان آموخته‌اید را کنار بگذارید.
ژاپنی‌ها واژه‌ای برای "بازخورد" ندارد!
شارون شوآیتزر، مدیر پروتکل و آداب معاشرت جهانی (Protocol and Etiquette Worldwide) می‌گوید که ژاپنی‌ها به شکلی سنتی هیچ واژه‌ای برای بازخورد ندارد، زیرا عمل " بازخورد" چیزی نیست که در ژاپن به کار کسی بیاید. به همین دلیل آن‌ها یک واژه برای "بازخورد دادن" کردند: فیدوباکو (Fidobakku).
جالب اینجاست که فیدوباکو در عمل چیز خاصی نیست! شوآیتزر می‌گوید: «اگر تذکری را از مدیر ژاپنی خود دریافت نکنید، معنایش این است که دارید کارتان را درست انجام می‌دهید. اگر مدیرتان بگوید که پروژه‌تان را بروز کنید، معنایش این است که یک از کارتان چندان راضی نیست.»
ممنون که ۳۲% پروژه‌ات را انجام دادی!
مدیران ژاپنی، اما معمولا از کسی نمی‌خواهند که طرحش را بروز کند، زیرا از تمام کارکنان انتظار می‌رود تا مدام طرحش را بروز کند. این فرآیند در ژاپن هورِن‌سو (hou-ren-sou) نامیده می‌شود که شامل موارد زیر است: آن‌ها در طول روز مدام به رئیس خود ایمیل می‌زنند و می‌گویند که چه زمانی به نهار می‌روند؛ چند درصد از پروژه‌شان را انجام داده‌اند، چه زمانی استراحت کوتاه خواهند کرد؛ یعنی تقریبا همه چیز را گزارش می‌دهند.
مدیران خارجی در چنین شرایطی وسوسه تعریف و تمجید کردن به سرشان می‌زند: ممنون که ۳۲ درصد پروژه‌ات را انجام دادی! اما شوآیتزر می‌گوید که در ژاپن اصلا چنین کاری نکنید: «اگر شما از کار آن‌ها تعریف کنید، هم آن‌ها حس شرمساری خواهند داشت و هم شما. فقط بگوید متشکرم و جواب دیگری ندهید.»
شاید مثل مدیران خارجی فکر کنید که احتمالا باید از گزینه "گزارش سالانه" استفاده کنید، اما تارو فوکویاما، مدیر شرکت اِنی پِرک، می‌گوید که جلسه‌های دو نفره با رئیس برای برآورد کیفی کار در ژاپن صورت نمی‌گیرد. شرکت AnyPerk در حیطه ارائه خدمات برای بهبود وضعیت خوشحالی کارکنان در محیط کاری فعالیت می‌کند.
ارتقای روابط شغلی در ژاپن معمولا از طریق دورهمی‌های شبانه با همکاران صورت می‌گیرد.
پس آن‌ها چگونه انتقاد می‌کنند؟
اگر به یکی از همکارانتان بگویید که برای چنین کاری [جلسه دو نفره پیرامون بررسی کیفی کار]به اتاق شما بیاید، این کار کمی وحشت‌زا خواهد بود. فوکویاما می‌گوید که مدیران ژاپنی به جای اینکار راه دیگری را امتحان می‌کنند: آن‌ها را برای صرف یک نوشیدنی به بیرون دعوت می‌کنند.
ژاپنی‌ها فرهنگی دارند که نومیکای (nomikai) نامیده می‌شود: روسا همراه با کارکنان خود نوشیدنی صرف می‌کنند و اغلب هم زیاد و حتی تا پاسی از شب! با این حال، بازخورد‌های رد و بدل شده در آن زمان بیشتر پیرامون مسائلی است که اشتباه پیش رفته است.
فوکویاما می‌گوید دلیل این مسئله این است که کارکنان ژاپنی معمولا از این شرکت به آن شرکت نمی‌روند؛ بنابراین از آنجایی که هدف آن‌ها کار ثابت در یک شرکت است، آن‌ها تلاششان را روی ارتقای شغلی می‌گذارند.
بهترین روش برای تحقق ارتقای شغلی نیز است که «سرت را پایین بیندازی و اشتباه نکنی!» وی در ادامه می‌گوید: «برای اینکه مرتکب خطا نشوی، نباید ریسک کنی! بنابراین بسیاری از کارکنان فقط همان کاری را انجام می‌دهند که رئیسشان می‌گوید. شاید با خودتان بگویید که آیا این کار جواب می‌دهد یا خیر، اما داشتن قوانین واحد به تطبیق او با این فرهنگ کمک می‌کند.»
مثل یک گاو پیشانی سفید...!
BBC World
